谈绩效考核的负作用

随着人在企业中的地位不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的重点。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。但是公司实施新的绩效考核办法后却产生了一些令人担忧的现象。

引发焦虑  降低效率

公司在实施绩效考核过程中引起了不少员工的焦虑感。被考核者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作绩效的标准，没有机会了解到自己的工作结果，也没有人同被考核者沟通对其完成该项工作的期望。这就让被考核者感觉到自己是否能在绩效考核中取得好的成绩完全不是自己所能控制的，绩效考核的标准是琢磨不定的，不知道自己到底该做到什么程度才算是好。很多员工害怕考核，主要是因为担心考核的结果。平常可能有些事情做得并不能让领导完全满意，因此到了考核的时候就担心主管人员会来个秋后算账。这样员工就会对绩效考核的令人不愉快的后果备感焦虑。即使没有惩罚的后果，仅仅是被考核本身也足以使被考核者感到焦虑。任何人都害怕自己的缺点或弱点被别人知道，而考核恰恰提供了这样的机会。如果对考核的结果没有相应的保密措施，使其散布的范围过广，就会给某些被考核者带来不必要的伤害。

加剧矛盾  推脱责任

我们有一部分员工都觉得迷惑不解：不是说绩效考核很重要吗？不是说绩效考核是一种有效的考核工具与手段吗？但是，为什么在绩效考核实践中，给人感觉是越考核，麻烦越多？总觉得怎么考都不对，没有找到最适合的考核办法。绩效考核的基础与支撑是计划管理和目标管理，没有做好或没有做对，都必然导致考核结果可能不公平，不合理；考核结果不公平与不合理又会带来分配的不合理；分配不合理，就会造成更多的内部矛盾与冲突，最终，必然会造成越考核，麻烦越多的结果。

无论考核分数的高低，被考核者都有对考评结果不满，分数高的，认为自己的工作成果及表现应该比这分数要更高；分数低的，认为领导考评没有客观的看待问题；这问题的根源在于各自的角度不同，自然会做出不同的归因，加之在考核过程没有进行绩效面谈，除了业绩各类指标为硬性可衡量指标外，其他的指标很难做量化，所以考核人在评分时难免会有主观的因素在里面影响考核结果，导致同岗员工进行攀比，就像同岗不同薪资产生的矛盾一样，任何人都不会认为自己的能力会比别人差多少，从而产生同级与同级、上级与下级的矛盾。当绩效出现问题的时候，往往会形成推脱责任的现象，实际上，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，绩效考核的价值也无从说起。领导长期对考核结果的不满，也使员工工作不再有以往的热情，久而久之完全偏离了原有的预计达成目标。

要做考核，必然有一定的矛盾与冲突。绩效考核，一方面要看到优点，进行奖励；另一方面，也要发现问题，找出不足，还要纠正错误，以利于改进业绩与个人的行为。既然要找问题，就必然有批评，就必然与分配挂钩。而人的天性是乐于受奖励，爱听好话，不喜欢听批评的话，抵制负向激励；再加上对人的评价本身就是一项极其复杂而困难的工作，也难以避免失误。因此，在绩效考核过程中，常常会产生一些矛盾。

排斥考核  情绪用事

从公司实施绩效考核办法以来，不得不承认存在这样一个事实，有部分员工对绩效考核不太喜欢。他们觉得绩效考核做得不好、不公平、不合理。认为纳入绩效考核的范围太大，把计划、考勤、态度、道德、能力、作风等等都纳入考核范围。结果是什么都想考，他们当然不喜欢。还有的觉得考核方式太复杂、太繁琐，操作起来费时、费神又费力。还有一种情况就是沟通不良导致员工反感。即使前期工作做得如何好，方法工具也合理，但如果不能把结果与员工进行良好的沟通，不能让员工充分理解，也会使人产生不良感觉。这也是许多企业提出来”绩效沟通是绩效考核的生命”、”绩效考核的关键环节”的重要原因。

当然，任何一项管理工作，期望其一开始就人人敬仰、个个叫好是很好难的，甚至是不可能的。道理很简单，有时我们不可能让所有人都理解了、等赞同了才去做；或者说，任何工作都有一个从不成熟到成熟。不完善到完善的过程；等一个事物彻底成熟与完善了才开始，在理论上可行，事实上是行不通的。原因也很简单，好多的工作是在运行中、实践中才能不断改进完善的。从这种意义上说，我们在绩效考核中，要正确地理解与处理员工的某些情绪。

流入形式  后患不断

实事求是而论，没有哪家企业希望绩效考核是走形式。一般都是“迫不得已”，或“做法不当”而造成的。一种原因是：无法坚持既定的原则、程序与要求。公司将末尾淘汰制与绩效考核相结合；规定：连续三次考核业绩在部门排位末尾的员工将被淘汰。但在实操中很难执行，很难坚持。在绩效考核中，有些部门的领导或不想得罪人，或变相抵制末尾淘汰制，导致考核 “形同虚设”。另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的，使部分员工感到绩效考核没有什么价值与作用，也就不再认真去做，最后便是大家都“走形式”，做给上级看。还有一种原因是要求不严造成的。公司开始做绩效考核时，个个紧张，人人关注，但后来发现，做好做坏，做与不做没有区别，便逐渐放松，把考核工作当作应付“差事”。要求不严表现在三个层面：首先是部门管理者对绩效考核要求不严，对于各部门的绩效考核结果不闻不问。上行下放从面导致所有部门都不重视；第二个层面可能是人力资源部门只布置考核，却不检查、不指导、不控制，从而导致无人管局面；第三个层面是各部门执行力差，违背公司的原则与要求，随意考评，应付上级。最令人注意的是一种十分普遍的原因：部门管理者没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段，而是当作一项份外的工作。只要有这种想法，必然会“走形式”。

“走形式”是绩效考核的大敌，长期以往，绩效考核将失去意义，分配不公的现象更加突出，员工失去信心，工作无法改进，并且还会使公司养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。因此，绩效考核要么不做，要做必须认真。否则做了比不做的危害更大。

在绩效考核的过程中，可能会出现一些困惑与困难。如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案，将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终战胜困难，真正使我们的绩效考核能达到改进工作与业绩、全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。