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佳惠超市：靠复制起家的“西南王”
9月28日，佳惠超市武陵公司的首家旗舰店在武陵胜地重庆黔江区隆重开幕。这不仅标志着佳惠超市门店规模突破70家大关，同时更意味着佳惠超市的触角已经延伸到了西南的第4个省（市）。如果算上分别于9月29日和10月1日开业的湖南黔城店和遵义天安店，佳惠超市在湘、黔、川、渝四省市共拥有了直营连锁店72家，营业面积达30万平方米。 另外，佳惠超市在湖南本土西部地区的城市社区和乡村拥有150家加盟店，且先后收购了3处国有改制企业的资产，准备兴建商业批发和零售商场等项目，还进入了金融担保和其他一些商业板块领域等。一业为主，多业并举。佳惠超市成为了零售界名副其实的“西南王”。 然而，不太为人所知的是，就是这个“西南王”，居然是10多年前，在一个三线城市怀化，靠完全复制沿海大中城市的零售业态而起家的。不同的是，在这10多年间，它也在不断的变革和创新，并且沉淀下了属于自己企业独特的特质——零售企业三四级城市开拓样本。
复制起家
1999年8月，佳惠量贩广场在湖南省怀化市繁华的商业街上、一个靠从一家国有商业企业租来的二层办公楼上开业了。应该说，这就是佳惠超市的第一家门店，也是怀化市的第一家超市。10多年后，回顾起这段创业史，湖南佳惠集团董事长汤爱华依然有些激动。 汤爱华告诉笔者，在此之前他还是怀化市国有商业企业的干部，只是一向不甘墨守成规的他在1999年选择了停职下海经商，而佳惠量贩广场可以说就是他在沿海城市进货的过程中嗅出的商机。的确，超市业态是个地道的舶来品，真正被引入中国市场还应该是在上世纪90年代初。而最先落地的还就是深圳、上海等一些沿海大城市。 汤爱华说起佳惠量贩广场也毫不避讳，“当时我们基本上是全部照搬和借鉴外地超市的管理模式和进货渠道在进行经营”。但没想到的是，新店一开业，就立即吸引了城区和市辖各县的消费者，人们蜂涌而至。“真的可以说是万人空巷。由于怀化是个较为封闭的火车拖来的山区新兴城市，铁路交通较为发达，超市这个全新的零售业态，物美价廉的商品和良好的经营环境。全部都是新的。” 首战告捷，使汤爱华收益颇丰。初试锋芒尝到甜头后，汤爱华也开始不安分起来了。据汤爱华自己介绍，通过对邻省贵州市场的考察，于2000年在贵州凯里市开办了第二家超市，迈出了跨省的经营第一步。此后，他们先后陆续在湘、贵、川三省十余个市（州）、县设点开店，至2005年已有直营连锁门店20余家，年销售突破10亿元。 可以说，汤爱华的创业之路是顺利的，直到2005年。之所以这样，除了汤爱华自身的不甘墨守成规的闯劲以及超市这个全新业态和先进的理念外，还有一点也是不容忽视的，那就是汤爱华给佳惠超市找准了定位——西南地区的三四线城市，并且采取了适宜的围棋战术。 众所周知，早在佳惠超市创立前几年，湖南步步高、友阿集团等湖南商业龙头就已经奠定了基础，作为后来者的佳惠超市要想立足并发展，一定要走“寻常路”。于是汤爱华把视角锁定在了西南地区的三四线城市。 汤爱华看的也挺清楚：一是有广大的消费群体。湘、川、黔、渝有2亿多人口，且距怀化较近；二是有国家扶持西部大开发的优惠政策。且西部省份渴求外来投资，有利于我们入驻开店；三是避实就虚占领市场。国内外商业大鳄眼光首先盯住的是发达的一、二线城市，而佳惠这个刚起步的小公司只能避开白热化竞争的锋芒，选择商机较多的三、四级城市谋求生存和发展。 汤告诉笔者，当前大多数连锁超市的发展特点是高速公路开到哪，店就开到哪。而佳惠则超市相反，就是开店要避开高速公路、避开商业繁华区。佳惠超市是在西部一步一步成长起来的，专注于西部市场的拓展和开发。因此，京广线以东和以南的地区，佳惠坚持不冒然进入的原则。 而对于和步步高的不同，汤爱华认为是由各自不同的目标市场所决定的。步步高所在的二级市场是二级市场中比较发达的地区,而我们的二级市场侧重于西南地区，在消费观念、消费水平和习惯以及经济发展等方面都有着质的区别。因此，佳惠要适应本地的市场需求，要更准确的战略定位，才能赢得市场。 按照汤的说法，佳惠超市采取的是跨越式的发展和布局战略，即先占领一个市场，再逐步把这个市场做深。我们把这种发展方式称为“围棋”战略，讲究点的布局。佳惠跨省经营，依托怀化为大本营辐射西南地区，这种“围棋”战略让佳惠超市拥有了一定的先机。在短短几年内，使佳惠超市迅速扩张成了连锁集团公司，并跨入了全国连锁百强和湖南省私营百强企业行列。
变革突围
佳惠超市采取“围棋战术”圈地扩张，渐渐奠定了基础，积累了经验，进入了快速发展轨道。但随着网点的增多，战线的拉长，家族式作风和现代企业管理的矛盾日益凸显。 性格直爽的湖南汉子汤爱华坦言：“我这个湖南怀化商业学校毕业的中专生在企业的管理上开始感到力不从心，致使有的门店效益逐渐下降。我在客观分析了自己企业和先进同行的差距所在之后，决定借‘他山之石来击己之的’——引进同行先进的经营理念和管理模式来改造自己的企业，以解决发展中的瓶颈问题。” 于是，从2005年开始，佳惠超市先后高薪聘请了三批数十名国内外知名连锁企业的老总和专业管理人员来佳惠指导和参与管理。但都由于“水土不服”，新旧观念的矛盾冲突等内外原因，外力效果不佳，几任职业经理人及其团队相继离去。汤爱华说，2006年至2007年这两年中，佳惠真的是在浮躁中原地踏步。 2007年，汤爱华在接受媒体采访时表示，要用5年时间实现销售额突破80个亿，而截至10年底，销售额才刚刚突破30亿，差距不言而喻。佳惠超市的浮躁足见一斑。 “看到千辛万苦打拼出来的企业面临如此局面，我心急如焚，暗自下决心，外人在本企业推不动的改革我自己来搞。”汤爱华告诉笔者，经与几个主要董事商量，决定先率领一批高管赴长沙、广州、深圳、上海、北京等大城市向先进同行学习取经，并一路做高管的工作，统一思想。 考察回来后，经董事会同意，佳惠超市在企业内部大张旗鼓地推行了包括总部机构、经营管理模式、人事管理制度、工资制度以及信息管理等方面的改革。不仅如此，在改革推进的同时，佳惠还提出了“关注顾客、关注员工、关注商品”三个观点，并以此做为企业精神的核心来加以宣贯和培育。 汤爱华认为，关注顾客是企业生存发展的前提。在日常经营活动中，不仅仅是要关注客流量、客单价和顾客的需求，更重要的是要以诚信优质的服务来赢得顾客的喜爱和信任；关注员工是企业生存发展的基础。关注员工不仅仅要关心和提高员工的经济待遇，更重要是要关注员工的自我发展和自身价值的实现。 据了解，为做好这一点，佳惠超市与省内的有关院校合作，设立了员工的培训基地，并每年组织优秀员工和管理人员赴外地参观学习同行的先进经验和经营理念，以拓宽视野，增长才干。现公司店长以上中高层管理人员有95%均是佳惠自己培养出来的优秀人才。 关注商品是企业生存发展的关键。汤爱华解释道，关注商品价格、类别结构、销售利润及走势自是经营活动的题中之义，也是企业利益之所系，但尤为重要的是关注商品品质，保证老百姓在商场买到优质称心的商品。 为此，佳惠超市调整卖场商品结构和营销方式。重点突破生鲜果蔬的销量，使生鲜果蔬在卖场由原占比不足2%的销售额提升到了20%的占比，有的单品甚至垄断了本地批、零市场。与此同时，佳惠超市还借加盟国际SPAR的契机，借鉴国际先进的营运方式，整改卖场环境和格局，开展全国联采，加强区域统一配送，加快和提升自主品牌的研发与销售，有效地促进了卖场销量与销售额的增长。 北京时代商联商业咨询有限公司董事柴田先生也曾给笔者提到一个案例——日本大荣。柴田先生说，尽管现在大荣在日本排位第三，但大荣在排位第一的时候就曾强调：店数、销售第一还不是真正的第一，单品第一才是第一。可见单品管理对于零售业发展的重要性。而这恰好也是中国零售业发展的短板。 变革也是生产力。佳惠超市更是通过这一系列改革措施不仅增进了老板与员工之间的理解与信任，增强了企业的凝聚力，激发了员工奋发向上的原动力，还促进了企业现代化管理体制和机制的形成。企业经营业绩逐年攀升，2010年销售总额突破了30亿元，上了一个新的台阶。
创新裂变
汤爱华的确是个不甘墨守成规的人。在企业迈上一个新台阶后，他还希望能“更上一层楼”。2008年，汤爱华针对市场形势的发展和佳惠的实际情况，在年会上提出了“做强超市，发展百货，业态互补，区域领先”的中长期发展方向和目标，号召全公司上下共同朝着这个方向努力。 超市主业进一步做强做大。一方面超市网点外延内扩，不断做大；另一方面调整卖场商品结构和营销方式。另外，新建物流园区使物流配送规模和能力进一步扩大，蔬菜也要实现真正的“农超”对接。 汤爱华说，12年来，佳惠超市逐步成长起来了。但与业界同行相比是小巫见大巫，仍是不经事的小弟弟，需要很好的向同行老大哥们学习。在未来的一定时期内，佳惠超市的目标仍是“立足湘西中心，面向西南发展，侧重三四级市场，坚持一主多业，争取区域领先”。重点要在以下几个方面努力： 一是大采购。进一步加大全国联采的力度，办好自己的蔬菜基地，减少流通环节，降低商品成本，提升卖场效益。 二是大生鲜。不断提高生鲜果疏的销量，争取每年递增20%以上，以增加卖场人流，带动其他商品销售。 三是大配送。充分发挥公司物流配送功能作用，以大联采为前提，最大限度实现超市商品配送供应，减少人力和财力的支出。 四是大批发。力争多品种批发，实现批零兼营，获取规模效益。 五是大加工。挖掘和开发本地特色资源，自主或联合生产加工，提升产品附加值，实现产销一体化。 六是学习和引进国内国际先进的营销模式、手段和策略，不断改进和提升佳惠团队的经营水平。